jueves, 11 de noviembre de 2010

CASO REAL DE MANTENIMIENTO AUTONOMO - PERU





PRINCIPAL PILAR DEL TPM (CASO REAL):

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA

Herbert Brizzi Yuto Daga
Ing. Mecánico Electricista
Máster Especializado en Operaciones


1. Resumen
El presente caso nace como una forma de mostrar a todos aquellos mantenedores un camino para poder lograr la implementación exitosa del mantenimiento autónomo y puedan alcanzar una capacidad competitiva que les permita desarrollarse en mundo donde los retos y estrategias cambian constantemente haciendo que muchos planes y programas de este tipo fracasen.
El mantenimiento autónomo es una de las etapas importantes para la implementación del TPM, la estrategia a usar para poder implementarlo es el punto principal a tratar en este trabajo pues todo parte de ahí, una mala estrategia puede ser fatal pues al estar involucrado personas el ánimo de ellos puede verse afectado y por consiguiente cualquier plan que se intente implementar tendrá que luchar contra los paradigmas ya enraizados en ellos haciendo más difícil la labor del gestor.
Este trabajo trata la experiencia exitosa lograda en una empresa metalmecánica donde los re-trabajos de mantenimiento, la alta rotación de personal en mantenimiento, altos costos en mantenimiento y la baja disponibilidad de los equipos era el tema de discusión diariamente. El trabajo es desarrollado en la empresa metalmecánica METALPREN S.A.
Metalpren es una empresa dedicada a la fabricación de envases de hojalata para la industria agroindustrial y pesquera líder en su rubro.



2. Mantenimiento Autónomo

El mantenimiento tiene como uno de los principales objetivos que el operador pueda identificar fallas, el cuidado de los equipos, limpieza, lubricación, reparaciones menores, etc. son logros que se dan conforme el programa de mantenimiento autónomo se consolide.

Cuando hay conocimiento del operador, al realizar su diaria inspección puede detectar una anormalidad antes que se convierta en falla.


3. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO

Los objetivos son:

• Eliminar el deterioro acelerado.
• Retardar el deterioro normal.
• Restaurar las condiciones básicas de los equipos.

El deterioro de un equipo o una maquina es la degradación operativa de un equipo, maquina o proceso que culmina con una falla y paro del equipos, el proceso de deterioro es tan lento que no lo notamos y podemos acostúmbranos a él.













4. PORQUE NO SE DETECTA EL DETERIORO



El deterioro es como un iceberg.


5. ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO

El desarrollo del Mantenimiento Autónomo sigue una serie de etapas o pasos (siete), los cuales pretenden crear progresivamente una cultura de cuidado permanente del sitio de trabajo.

Se busca lograr las condiciones básicas de equipos, establecer una nueva disciplina de inspección por parte del personal de operaciones y usar el empoderamiento como herramienta de trabajo para los gestores. Los 7 pasos son:


6. ENFOQUE Y METODOLOGIA

El mantenimiento autónomo consta de 7 pasos para su implementación pero en este caso abordaremos la estrategia y metodología usada para la implementación de los 2 primeros pasos, dado que el departamento de mantenimiento requería de resultados que puedan ser visibles rápidamente para el resto de áreas de opto por darle prioridad y todo el apoyo a esta primera fase. Este fue el alcance que se definió para el lanzamiento de este proyecto del cual fui parte.

Etapa 0. Preparación del Mantenimiento Autónomo

En esta etapa se definió lo siguiente:

• La necesidad y alcance de la implementación del mantenimiento autónomo.
• Capacitación a los responsables de la implementación.
• Documentación se va manejar y que estándares se busca lograr.
• Selección del área piloto.
• Comunicación general del cambio que se viene en la empresa.
• Capacitación y entrenamiento al personal del área piloto, tanto de operaciones como mantenimiento.









Es importante señalar acá que la metodología según el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) establece pautas y formas de comenzar con la implementación del mantenimiento autónomo pero dadas las condiciones de la realidad peruana se realizaron variantes y en el desarrollo de la implementación se busco adecuar la implementación a la realidad de Metalpren, en la etapa cero había que eliminar paradigmas muy enraizados en el personal de planta y jefaturas, incluso en las mismas gerencias.

Primero se definió con el gerente general y de operaciones la necesidad de implementar el mantenimiento autónomo, dado que producir envases para sectores relacionados con alimentos implica tener condiciones de salubridad altas se decidió adoptar el mantenimiento autónomo como método de trabajo.

Comenzamos con la capacitación del personal de mantenimiento a nivel de jefaturas y supervisores, primero clases in house donde se detallo todos los pasos de implementación y metodologías existentes. Se programaron charlas en las noches fuera del horario de trabajo pues el día a día en la empresa era muy absorbente, los problemas y fallas de equipos hacían que el espacio para capacitación sea nula, al dejar estas charlas para la noche y de no más de 2 horas se logro concientizar a los gestores y se les enseño técnicas a emplear durante el desarrollo del programa autónomo. Es bueno mencionar que no solo se trato de capacitar a los gestores en temas técnicos sino también en temas de coaching, lograr el compromiso del personal es un punto muy importante y quizás el punto que determine el éxito de la implementación.

La directiva desde la gerencia fue que las capacitaciones eran obligatorias, era la única manera que el personal que iba a dirigir este proyecto se comprometiera, antes de las capacitaciones ya teníamos comentarios que esto fracasaría incluso sin saber de que trataba el mantenimiento autónomo por algunos ingenieros y supervisores.

El programa de capacitación se estructuro en líneas generales de la siguiente manera:


Al ser 2 horas lo estimado por cada día para capacitación se tuvo que tomas varios días incluso semanas enteras para un curso, todo fue planificado de tal manera que los cursos fueron seguidos, no podíamos dejar que dejen de hablar de mantenimiento, podría parecer asfixiante pero era necesario, si queríamos ver resultados rápidos teníamos que empezar de manera agresiva, además teníamos el apoyo de la gerencia y eso es algo que en proyectos de este tipo no deben desaprovecharse.

Dado que Metalpren es una empresa grande aunque no como una transnacional tenía que definirse bien quien dirigiría esta implementación, en empresas con organigramas complejos o estructuras de dirección muy grandes como las minas o siderúrgicas es preferible que se designe una área de TPM o un consultor externo sea quien dirige el proyecto, pero en Metalpren tener un área exclusivo para esto y dado que la línea piloto consta solo de 20 personas era imposible considerar esta opción, se pensó muy bien a quien dejar a cargo del proyecto y quedo con la jefatura de operaciones, pueden salir preguntas como ¿Por qué no se dejo este liderazgo a la jefatura de mantenimiento o producción? Pues la respuesta es porque se requiere de una persona que pueda tener el tiempo suficiente para liderar una implementación como esta, además que debería tener una visión más amplia y pueda ser imparcial. Claro está que el ser responsable no implica que solo una persona se cargue de todo el trabajo, se busco centralizar todo en una persona pero delegar muchas acciones de trabajo con las demás jefaturas y supervisores.

Una vez terminado el entrenamiento con los gestores se empezó la difusión formal al personal de planta, se les explico el alcance, los objetivos, las ganancias y beneficios a lograr con esta implementación, el tiempo que nos tomaría todo el proyecto y sobretodo mucha difusión visual. El área de DHO o RRHH adopto como política dentro de las entrevistas de trabajo mencionar que la forma de trabajar de la empresa está basada en el mantenimiento autónomo, de esta manera todo personal nuevo sabia que tenía que adaptarse a esta forma de trabajar y no había la necesidad de hacer todo un trabajo de rompimiento de paradigmas y convencimiento.

Los mismo supervisores que habían sido entrenados eran los que dirigían las charlas de mantenimiento autónomo, nosotros participábamos pero como apoyo cuando se presentaran situaciones que no podían manejar o preguntas que no sabían cómo responder, de esta manera lográbamos que ellos se sintieran más comprometidos y creyeran en el proyecto, lo asumían cada vez como lago personal que tenían que lograr, se noto un cambio enorme en los supervisores, de los 8 se tenía al menos 6 muy comprometidos, el enseñar hacia que sus dudas se fueran despejando poco a poco, además de consolidar conocimientos, el tiempo para esto fue de 2 semanas. En el caso de los operadores las capacitaciones fueron durante el horario de trabajo, se trabajo con los turnos para que cubrieran al personal en capacitación. Es muy importante definir bien esta parte pues dependiendo de la empresa y las políticas de trabajo se definen las capacitaciones.

Etapa 1. Limpieza inicial

Luego de las capacitaciones y definido la línea piloto se eligió un día de la semana para hacer una limpieza general, eliminación de accesos y ordenamiento del área. Participaron todos, se realizo limpieza en oficinas, talleres, equipos, maquinas, MCC y la planta. Se le llamo “el día de la gran limpieza”, cuatro días antes el grupo a cargo de la implementación del TPM dio un recorrido por el área y realizo una auditoria con el fin de buscar que equipos, materiales y accesorios necesitaríamos para limpiar el área, la idea es tener todo listo para que las ganas e intenciones del personal durante la limpieza e inspección no se vean afectadas. Es muy importante el trabajo de planificación dentro de la implementación del mantenimiento autónomo, no solo se trata de definir fechas y ver que pasa o corregir acciones durante la implementación, se tiene que trabajar mucho antes de cada actividad, planear todo, no dejar nada al aire y tener bien claro que se va lograr cada día.
Durante la limpieza se hizo uso de las tarjetas de identificación. Con esta tarjeta de tenia identificado anormalidades, esto sería una ayuda para el siguiente paso a implementar.













Para finalizar detallare que el día de la limpieza se repartió el trabajo por zonas, algunos supervisores se encargaban de tomar nota de lo realizado, otros ayudaban con el manejo logístico (montacargas, bolsas, etc), los jefes de las líneas de producción se encargaban de supervisar que todo quede ordenado y no quede lugar sin revisar o limpiar.








Etapa 2. Eliminación fuentes de contaminación y puntos inaccesibles

En esta etapa buscamos lo siguiente:

• Prevenir fugas y derrames de:
– Productos
– Lubricantes
– Fluidos hidráulicos
– Polvo
– Vapor
– Otros materiales de proceso.


• Eliminar puntos inaccesibles

El tener una área más limpia y ordenada ayuda a mejorar la productividad de las personas y por ende de la empresa además de disminuir los índices de accidentes producto del desorden generado en el área de trabajo ya sea causado por una mala práctica de trabajo o por diseño del proyecto de construcción.
7. Paradigmas y rechazo del personal de planta

Uno de los puntos importantes a tratar es sobre el rechazo inicial de los operadores sobre la implementación del mantenimiento autónomo.

En principio todos los colaboradores de operaciones reciben las nuevas órdenes de trabajo con temor y recelo, muchos sientes que ahora tendrán más trabajo que antes, que ahora tienen que hacer labores técnicas y por ende ganar más, etc. Eso demostró que la capacitación inicial dada a los operadores fue clara para todos, después de la limpieza inicial y ordenamiento y eliminación de accesos y puntos de contaminación entra el paso donde se tiene que realizar inspecciones de lubricación, fallas, etc. Y es ahí donde salieron los problemas mencionados.

Dado que en este trabajo mencionamos solo los dos primeros pasos de la implementación de autónomo no se desarrollo a profundidad el resto de pasos pero queremos mencionar lo avanzado para el rompimiento de paradigmas, el paso 3 y 4 están aún en fase de implementación.

El primer punto para lograr el compromiso de los operadores era entender como percibían esta implementación y las expectativas que tenían:

• Sienten que se les asigna más trabajo del que ya tienen y no reciben nada a cambio, básicamente aumento de sueldo.
• El mismo personal de mantenimiento ha difundido muchas veces que los equipos son obsoletos y que cualquier tema de limpieza no mejorara nada, se requiere cambio de equipos.
• Demasiadas fallas correctivas día a día, problemas crónicos que son reportados y nadie los soluciona.
• Recelo de parte de los mantenedores por dejar que otras personas intervengan en sus equipos.
• Limpieza no es función de ellos.
• Temor a accidentarse cuando realicen una orden de inspección.
• Experiencias fallidas en implementación de políticas de mejoras.

Por la experiencia lograda implementando este tipo de trabajo en otras plantas y recopilando información de casos exitosos se determino lo siguiente para poder romper los paradigmas existentes:

Mejorar la formación de las personas, no solo basta la capacitación inicial sino también temas técnicos que se ven día a día, desde manejo del sistema y creación de círculos de calidad o mejora.

Es así que se forman grupos paralelos de círculos de calidad donde los operadores más experimentados crean y exponen procedimientos operacionales, mejores prácticas de manufactura, manual de mantenimiento del equipo, lecciones de un punto que se cambian cada dos semanas, para esto la gerencia determino un presupuesto y se les incentivo con vales de consumo a los mejores trabajos presentados.

Otro grupo se encargo de ver cuales serian los temas técnicos necesarios a capacitarse en instituciones como SENATI o TECSUP, se elaboro lo que se denomina matriz por competencias, se trabajo mucho con los supervisores y jefes para esta matriz.

Se uso mucho la comunicación verbal, todo el tiempo se hablaba de esta implementación y se entrego polos a todo el personal así como cuadernos donde se mencionaban los 7 pasos para la implementación de autónomo, este cuaderno incluía algunas fotos con mejoras logradas anteriormente. Dentro de las charlas se busco que los operadores y mantenedores entiendan que la empresa apuesta por una forma de trabajar diferente, por una estructura de trabajo eficiente y no trabajar como bomberos apagando incendios, eso ayudaría mucho a que ellos tengan un ambiente de trabajo más ordenado, seguro y confiable.
Se pusieron gráficos con los avances diarios de la implementación y fotos del antes y después de las aéreas limpias.

Se pusieron paneles con las fotos de los responsables para que se sientan comprometidos, las fotos eran en paneles de tamaño A1 para causar impacto.

Se practico mucho el tema de feedback y talleres de motivación, cada dos días se hablaba de estos temas, incluso se programo un domingo una visita de los familiares a planta para que vena el lugar de trabajo de sus padres, esposos o hijos.

Se hablo mucho con el personal de producción para que destinen un tiempo para que los operadores realicen sus órdenes de mantenimiento autónomo, esto se vio reflejado mientras se implementa el paso 3, los indicadores de disponibilidad aumentaron de 56% a 70% en los equipos críticos.

Finalmente, este trabajo muestra una forma de implementar el mantenimiento autónomo, dado que una implementación de este tipo toma tiempo y puede durar meses nos enfocamos en la parte inicial que es donde la mayoría de los planes fracasan, de no existir un compromiso con el proyecto a realizar al cabo de un tiempo se volverá a la misma rutina de antes y lo que es peor cuando se quiera volver a implementar no se podrá pues en las mentes de los trabajadores ya está el fracaso.

Para que esto no ocurra las empresas deben adoptar una política y forma de trabajo adecuada, quizás decidirse a implementar el TPM como filosofía de trabajo pero en un lugar donde las reglas no están claras y solo un grupo de personas trata de implementar proyectos como esto fracasaran, lo he visto en varias empresas donde buscan consultoría para implementar el autónomo pero cuando les dices que la mayor inversión es en las personas, en mejorar su formación lo dejan de lado, en otras empresas todo se le cargaba al jefe de mantenimiento y con todas las ocupaciones más problemas de planta no le daba el tiempo suficiente haciendo que el programa quede en el olvido.

Para terminar, el balance final de esta implementación fue exitosa, está en manos de las jefaturas y gerencia de Metalpren que esta forma de trabajar continúe, aun quedan pasos por implementar y mejoras por hacer. Los indicadores de producción y mantenimiento demuestran que ha habido mejoras, además el índice de rotación ha disminuido pues el simple hecho de hacer cosas diferentes saca al personal de su rutina y eso los mantiene motivados, el personal nuevo siente que la empresa es ordenada y apuesta por capacitarlos, en ningún momento se hablo de aumentar sus sueldos pero una mayor productividad implica mas utilidades,

Espero este trabajo pueda ayudarlos a orientarlos mejor en la búsqueda de la implementación exitosa del mantenimiento autónomo.

1 comentario:

  1. Excelente aporte, me ha servido para poder implementar el TPM - autonomo en mi planta.

    Gracias!!

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